今年以來，全國(guó)安全生產(chǎn)形勢(shì)總體穩(wěn)定、持續(xù)好轉(zhuǎn)，但重大事故和較大涉險(xiǎn)事故時(shí)有發(fā)生。特別是進(jìn)入7月份以來，一些地區(qū)接連發(fā)生道路交通、煤礦瓦斯、礦山透水、煙花爆竹爆炸、消防火災(zāi)、建筑物坍塌和橋梁垮塌等事故，造成嚴(yán)重的人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失，社會(huì)反響強(qiáng)烈、影響惡劣。如何切實(shí)加強(qiáng)安全管理，有效防范和堅(jiān)決遏制重特大事故發(fā)生，筆者想起了被稱為二十世紀(jì)西方文化三大發(fā)現(xiàn)之一的“墨菲定律”。

　　墨非定律是一則看似荒誕、實(shí)則精辟的論斷，是一位叫愛德華.墨非的工程師提出的。他曾經(jīng)參加了美國(guó)空軍的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，其中一個(gè)項(xiàng)目是將16個(gè)火箭加速計(jì)懸空裝在受試者上方，當(dāng)時(shí)有兩種方法可以將加速計(jì)固定在支架上，但是有人竟然將16個(gè)加速計(jì)全部裝在錯(cuò)誤的位置。

　　墨非定律告訴我們，只要發(fā)生事故的可能性存在，不管這種可能性多么小，這個(gè)事故遲早會(huì)發(fā)生的。比如，只要有職工違章發(fā)生，就可能發(fā)生各類事故。也許你一次、十次、一百次甚至一千次違章都沒有發(fā)生事故，但事故可能就在第一千零一次違章時(shí)等著你。只有及時(shí)停止這種違章行為，才能消除發(fā)生事故的可能，確保持續(xù)安全。

　　大量血淋淋的事故案例表明，許多事故的背后原因看似千差萬(wàn)別，其共性因素之一都是一些小概率危險(xiǎn)事苗由量變發(fā)展到質(zhì)變的結(jié)果，都是對(duì)微小的違章行為干慣了、看慣了、麻木了的結(jié)果。如果不重視小概率危險(xiǎn)事苗，如果沒有零容忍的觀念，對(duì)職工微小違章行為不能及時(shí)制止，違章行為就會(huì)迅速擴(kuò)散，最終釀成重大安全事故的發(fā)生。

　　“墨菲定律”還提醒我們，容易犯錯(cuò)誤是人類與生俱來的弱點(diǎn)，不論科技多發(fā)達(dá)，事故都會(huì)發(fā)生。只有采取積極的預(yù)防方法、手段和措施，才能消除人們不希望有的和意外的事件。美國(guó)挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)空中爆炸的原因，僅僅是一個(gè)接頭墊片存在質(zhì)量問題，斷送了7條生命和幾千名科學(xué)家多年的心血。而杜邦之所以成為世界上最安全的公司之一，這與其制定和落實(shí)詳盡的安全條例和措施有關(guān)。公司召開會(huì)議有一個(gè)慣例：會(huì)議主持人說的第一句話是：“開會(huì)前我先向諸位介紹安全出口。”不僅如此，在會(huì)議室里還有一張?zhí)厥獾囊巫?，上面罩著一個(gè)紅布套，套上寫著‘如有緊急情況請(qǐng)跟我來“。公司還規(guī)定，上下樓梯必須扶扶手，在辦公室里不準(zhǔn)奔跑，鉛筆芯要朝下插在筆筒里，喝水時(shí)手里不準(zhǔn)玩東西，等等。正是這些細(xì)節(jié)，消除了各類可能發(fā)生的意外事件。

　　其實(shí)，在安全管理中，之所以產(chǎn)生出現(xiàn)機(jī)械設(shè)備故障不能及時(shí)解決，不僅與缺少預(yù)案有關(guān)，還與新設(shè)備穩(wěn)定性好、不會(huì)出故障的思維方式有關(guān)。一旦這種思維方式成為職工的共識(shí)，就會(huì)因僥幸心理和麻痹大意使事故發(fā)生的概率大大提升。其實(shí)，任何高新設(shè)備都有缺陷，任何人工系統(tǒng)都不是最完善的，任何人都有犯錯(cuò)誤的可能。也就是說，安全生產(chǎn)決不能建立在系統(tǒng)、設(shè)備不出故障，工作人員不犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上，而應(yīng)該建立在系統(tǒng)、設(shè)備肯定會(huì)發(fā)生故障，工作人員也肯定會(huì)犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上。

　　基于此，我們?cè)诎踩芾碇幸杂X運(yùn)用墨非定律，建立居安思危的安全文化，牢固樹立“安全第一、預(yù)防為主”的理念，安全工作全過程做到“小題大做”、抓小防大，有針對(duì)性制定各種事故預(yù)案，全方位建立和細(xì)化防止和減少人為錯(cuò)誤的防錯(cuò)、糾錯(cuò)的技術(shù)、組織以及管理措施。不僅要重視已有的危險(xiǎn)源，還要超前識(shí)別新的小概率危險(xiǎn)事苗的可能。只有這樣，才能變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理，變事后管理為事前與事后管理相結(jié)合，進(jìn)而牢牢掌握安全管理的主動(dòng)權(quán)。也只有這樣，一旦發(fā)生事故，我們才可能有效應(yīng)對(duì)，并把事故影響控制在最小范圍內(nèi)。